Das European Center for Board Effectiveness (ECBE) hat die veröffentlichten Qualifikationsmatrizen der Aufsichtsräte aus den DAX- und MDAX-Unternehmen nun im dritten Jahr in Folge systematisch analysiert. Ziel dieser Auswertung ist es, Entwicklungen im Vergleich zu den Vorjahren zu erkennen, Trends guter Corporate Governance abzuleiten und die Übereinstimmung mit den Erwartungen von Investoren, der Regierungskommission DCGK und weiteren Stakeholdern zu prüfen.
Neben dem Format, Umfang und den ausgewiesenen Inhalten der Matrizen wurden insbesondere die Kompetenzen der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder untersucht. Hierzu wurden die Angaben sowohl auf Unternehmens- als auch auf Personenebene strukturiert erfasst und ausgewertet. Die gewonnenen Erkenntnisse bilden zugleich die Grundlage für einen praxisorientierten Best-Practice-Leitfaden, der Aufsichtsräte und Unternehmen bei der Erstellung und Weiterentwicklung ihrer Qualifikationsmatrizen unterstützt.
„Drei Jahre nach ihrer Einführung ist die Qualifikationsmatrix zu einem festen Bestandteil der Corporate Governance-Praxis geworden. Gleichzeitig zeigt sich: Inhaltliche Weiterentwicklungen sind erkennbar, aber häufig punktuell. Es bedarf eines nächsten Schritts – hin zu einer systematischen, methodisch fundierten und strategisch genutzten Matrix, die nicht als formale Berichtspflicht verstanden wird, sondern – im Zusammenspiel mit dem Kompetenzprofil – als wirksames Instrument zur Stärkung von Nachfolgeplanung und Gremienentwicklung.“
Dr. Lukas Berger, Board Advisor & Director ECBE.
Die vorliegende Studie gliedert sich in drei zentrale Abschnitte: Nach einem Überblick über die wesentlichen Erkenntnisse folgt auf den Seiten 4 bis 9 eine vertiefende Analyse einzelner Auswertungsdimensionen. Daran anschließend bietet das Fazit auf den Seiten 10 bis 13 eine systematische Einordnung der Ergebnisse im Sinne bewährter Praktiken – mit Impulsen für Aufsichtsräte, Corporate Offices, Investoren sowie für potenzielle Weiterentwicklungen durch die Kodexkommission. Ziel ist es, zur Etablierung eines professionellen Standards für die Zusammensetzung von Aufsichtsratsgremien beizutragen.
Abgerundet wird die Studie durch eine praxisnahe Checkliste zur Erstellung und Weiterentwicklung von Qualifikationsmatrizen, die als Arbeitsgrundlage für Aufsichtsräte und Governance-Verantwortliche dienen kann.
Im aktuellen Berichtsjahr 2024 haben sämtliche DAX-Unternehmen, die den Vorgaben des DCGK unterliegen, eine Qualifikationsmatrix veröffentlicht. Auch im MDAX zeigt sich eine positive Entwicklung: Der Anteil der Unternehmen mit veröffentlichter Matrix ist gegenüber dem Vorjahr weiter gestiegen – von 88 % auf 92 %. Damit wird die Qualifikationsmatrix zunehmend zu einem festen Bestandteil der Corporate-Governance-Praxis in Deutschland.
„Immer mehr Unternehmen differenzieren die Kompetenzniveaus ihrer Aufsichtsratsmitglieder – ein Schritt in die richtige Richtung. Doch ohne einheitliche Skalen, definierte Kategorien und eine standardisierte Methodik bleibt die Vergleichbarkeit begrenzt. Selbsteinschätzungen sollten durch eine weitere Validierung abgesichert werden. Die Verknüpfung der Matrix mit Lebensläufen schafft zusätzlich Nachvollziehbarkeit und stärkt das Vertrauen von Investoren.“
Daniela Mattheus, Senior Board Advisor ECBE
Methodik und Bewertungslogik: Transparenz weiterhin ausbaufähig
Wie bereits in den Vorjahren bleibt die Offenlegung der zugrunde liegenden Methodik zur Erstellung der Qualifikationsmatrizen in vielen Fällen begrenzt und wenig transparent. Nur 46 % der DAX- und MDAX-Unternehmen geben explizit an, dass ihre Angaben auf Selbsteinschätzungen der Aufsichtsratsmitglieder basieren – eine lediglich moderate Verbesserung gegenüber dem Vorjahr (45 %). Die weiterhin fehlende Standardisierung bei der Offenlegung der Bewertungsmethodik erschwert jedoch die Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit der veröffentlichten Angaben erheblich.
Formale Strukturen und Tendenzen zur Differenzierung
Die formalen Strukturen der Matrizen haben sich im Vergleich zum Vorjahr weitgehend stabilisiert. Gleichwohl ist bei einzelnen Unternehmen eine inhaltliche und strukturelle Weiterentwicklung erkennbar – insbesondere durch die Einführung differenzierter Kompetenzniveaus.
„Aufsichtsratsvorsitzende sind für eine effektive und vertrauensvolle Zusammenarbeit, für eine positive Teamdynamik und für einen optimalen Einsatz der Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder von zentraler Bedeutung. Mit ihrer Integrationskraft, der Unterstützung der Ausschussvorsitzenden und der Förderung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand beeinflussen Aufsichtsratsvorsitzende nicht nur die Qualität der Überwachung und Kontrolle, sondern auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens“
Regine Siepmann, Partner & Head of Corporate Governance Advisory Mercer | hkp///group
Nach wie vor dominiert jedoch die binäre Einstufung („keine Kenntnisse“ / „gute Kenntnisse“), die in 84 % der DAX- und 87 % der MDAX-Unternehmen Anwendung findet. Gleichzeitig ist eine wachsende Tendenz zur mehrstufigen Bewertung festzustellen. Diese erfolgt jedoch ohne einheitliche Systematik: Es existieren sowohl drei- als auch vierstufige Modelle, deren verwendete Begrifflichkeiten und zugrunde liegende Definitionen teils erheblich voneinander abweichen. Eine standardisierte Herangehensweise ist bislang nicht etabliert.
Allgemeine Angaben in den Qualifikationsmatrizen
Die in den Matrizen enthaltenen allgemeinen Informationen zeigen weiterhin eine hohe Heterogenität. Im Vergleich zum Vorjahr sind Zuwächse bei der Berücksichtigung von aufsichtsrechtlichen Anforderungen, Internationalität, Erstbestellung sowie Geburtsjahr bzw. Alter zu verzeichnen.
Demgegenüber gingen die Nennungen bei Aspekten wie „kein Overboarding“, Persönlichkeit und Integrität sowie Ausschusszugehörigkeit zurück. Am häufigsten enthalten die Matrizen Angaben zur Unabhängigkeit (70 %), zum Geschlecht (62 %), zur Erstbestellung (62 %), zum Alter (60 %) und zur Staatsangehörigkeit (57 %).
Fachliche Kompetenzen: Umfang, Tiefe und aktuelle Entwicklungen
Die Darstellung fachlicher Kompetenzen weist weiterhin eine hohe inhaltliche Streuung auf – sowohl in Anzahl, Auswahl, Kategorisierung als auch in der Begriffsverwendung.
Im Median nennen DAX-Unternehmen zwölf, MDAX-Unternehmen zehn fachliche Kompetenzen. Die Spannweite reicht von lediglich fünf bis hin zu 29 ausgewiesenen Einzelkompetenzen. Eine inhaltliche Weiterentwicklung zeigt sich vor allem durch die zunehmende Berücksichtigung aktueller Themen wie Künstliche Intelligenz, Cybersecurity und IT. Auch branchenspezifische Kompetenzen rücken verstärkt in den Fokus.
Besonders auffällig ist der Anstieg von Kontroll- und Überwachungskompetenzen – etwa in den Bereichen Finanzen, Risikomanagement und Corporate Governance. Insgesamt bleibt jedoch festzuhalten, dass die Darstellung fachlicher Kompetenzen aufgrund fehlender Standardisierung in Struktur und Terminologie nur eingeschränkt vergleichbar ist.
Verbreitung fachlicher Kompetenzen: Schwerpunkte und Rückgänge
Die Analyse der häufigsten Kompetenznennungen in den Qualifikationsmatrizen ergibt ein klares Bild: Am häufigsten vertreten sind Kompetenzen in den Bereichen Geschäftsfeld- und Branchenkenntnis (72 %), Personal und Human Resources (67 %) sowie ESG- und Nachhaltigkeitsthemen (64 %).
Im Mehrjahresvergleich ist jedoch ein Bedeutungsverlust klassischer strategischer und führungsbezogener Kompetenzen zu erkennen. So sank der Anteil der Nennungen im Bereich Strategie auf 36 %, während Führungserfahrung aktuell nur noch von 50 % der Mitglieder angegeben wird.
Kompetenzniveau: Hohe Selbsteinschätzung bei unklarer Validierung
Insgesamt zeigt sich, dass das ausgewiesene Kompetenzniveau der Aufsichtsratsmitglieder in deutschen börsennotierten Unternehmen in der Selbsteinschätzung weiterhin auf hohem Niveau liegt – teils sogar höher als im Vorjahr.
Allerdings bleibt die Validierung dieser Angaben vielfach unklar oder erfolgt gar nicht. Die Aussagen zur Qualifikation basieren in der Mehrzahl der Fälle auf subjektiven Einschätzungen ohne nachvollziehbare Prüfung. Dies schmälert die Aussagekraft und Glaubwürdigkeit der Matrizen und unterstreicht die Notwendigkeit standardisierter und transparenter Bewertungsprozesse. Die Einführung der Qualifikationsmatrix verfolgte das klare Ziel, Transparenz und Nachvollziehbarkeit hinsichtlich der Zusammensetzung von Aufsichtsräten deutlich zu verbessern. Sie soll nachvollziehbar machen, über welche konkreten Kenntnisse, Erfahrungen und Kompetenzen die einzelnen Mitglieder verfügen – und inwieweit diese mit dem angestrebten Kompetenzprofil des Gesamtgremiums übereinstimmen. Damit dient die Matrix sowohl als Instrument der internen Selbstvergewisserung als auch der externen Rechenschaftslegung gegenüber Aktionären, Investoren und weiteren Stakeholdern. Durch ihre standardisierte, in der Regel tabellarisch aufbereitete Darstellung ermöglicht sie einen strukturierten Einblick in die Qualifikationsstruktur des Aufsichtsrats. Potenzielle Lücken, einseitige Kompetenzverteilungen oder unausgewogene Besetzungen werden sichtbar, ebenso wie Diversitätsaspekte, internationale Erfahrung oder branchenspezifisches Wissen. Die Matrix orientiert sich dabei an internationalen Best Practices der Corporate Governance, wie sie in vielen Ländern bereits etabliert sind, und gilt dort als wirksames Instrument zur Sicherung professioneller Gremienbesetzungen. Nach nunmehr drei Jahren regelmäßiger Veröffentlichung zeigt sich jedoch: Trotz sichtbarer Fortschritte bleibt die Umsetzung in der Praxis häufig uneinheitlich und ist in zentralen Bereichen weiterhin entwicklungsbedürftig. Die Analyse der aktuellen Geschäftsberichte offenbart mehrere Themenfelder, die auf konkreten Handlungsbedarf hinweisen. Ein zentrales Problem liegt in der fehlenden Standardisierung allgemeiner Angaben. Zwar ist die Vielfalt der Informationen in den vergangenen Jahren gestiegen, doch die Auswahl der Inhalte bleibt nach wie vor uneinheitlich. Um die Aussagekraft und Vergleichbarkeit zu erhöhen, sollte ein verbindlicher Mindeststandard etabliert werden. Insbesondere Angaben zur Unabhängigkeit, zur Dauer der Amtszeit, zur Staatsangehörigkeit oder internationalen Erfahrung sowie zur Ausschusszugehörigkeit und möglichen Mehrfachmandaten haben sich als besonders relevant erwiesen. Kriterien wie Integrität, persönliche Eignung oder regulatorisch geforderte Voraussetzungen gelten hingegen als grundsätzliche Voraussetzung für ein Mandat und müssen nicht zwingend in der Matrix abgebildet werden. Auch bei den fachlichen Kompetenzen zeigt sich ein heterogenes Bild. Die Anzahl ausgewiesener Einzelkompetenzen variiert stark und reicht von fünf bis zu 29. Diese Spannweite deutet auf erhebliche Unterschiede im strategischen Verständnis und in der Tiefe der Kompetenzprofile hin. Unternehmen, die nur wenige Kompetenzen aufführen, signalisieren damit häufig auch ein enges Verständnis dessen, was das Gremium inhaltlich abdecken sollte – mit potenziellen Folgen für die Nachfolgeplanung und Gremienentwicklung. Vor dem Hintergrund wachsender Erwartungen durch Investoren, Aufsichtsbehörden und den Kodexgeber ist eine enge Verknüpfung zwischen Kompetenzprofil und Qualifikationsmatrix essenziell. Die Matrix sollte nicht nur den Ist-Zustand abbilden, sondern auch eine Perspektive auf künftige Kompetenzentwicklungen und strategische Anforderungen geben. In ihrer besten Ausprägung fungiert sie als dynamisches Steuerungsinstrument, das regelmäßig überprüft, angepasst und zur gezielten Weiterentwicklung des Gremiums genutzt wird. Ein wesentliches Hindernis für Vergleichbarkeit bleibt die uneinheitliche Verwendung von Begriffen. Besonders deutlich zeigt sich dies im Bereich Nachhaltigkeit, wo einige Unternehmen zwischen Environmental, Social und Governance differenzieren oder regulatorische Aspekte wie Arbeitssicherheit oder Berichtspflichten benennen, während andere bei allgemeinen Begriffen wie „Sustainability“ verbleiben. Eine klar strukturierte, systematisch aufgebaute Kompetenzarchitektur würde hier für mehr Klarheit sorgen. Eine praxiserprobte Einteilung unterscheidet beispielsweise zwischen Kontrollkompetenzen, geschäftsmodellbezogener und branchenspezifischer Expertise, fachlicher Spezialkenntnis und strategisch-transformatorischen Fähigkeiten. Für jede dieser Kompetenzen sollte eine eindeutige und allgemein verständliche Definition vorliegen, die die Bewertung nachvollziehbar macht und den Marktvergleich erleichtert. Auch bei der Bewertung der Kompetenzniveaus fehlt es bislang an Einheitlichkeit. Zwar ist der Trend zur Einführung mehrstufiger Skalen erfreulich, doch bestehen erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Stufenzahl und Begriffswahl. Während manche Unternehmen bei „keine Kenntnisse“ beginnen, setzen andere „Grundkenntnisse“ als unterstes Niveau. Die Bandbreite reicht von drei bis fünf Stufen – ohne erkennbare Systematik. Eine vierstufige Skala mit den Abstufungen „keine bzw. geringe Kenntnisse“, „Grundkenntnisse“, „gute Kenntnisse“ und „Expertenkenntnisse“ bietet einen praktikablen Kompromiss zwischen Differenzierung und Verständlichkeit. Voraussetzung für ihre Wirksamkeit ist eine konsistente und unternehmensweit einheitliche Anwendung – idealerweise ergänzt durch kurze Definitionen der einzelnen Stufen. Ein zentrales Defizit vieler Matrizen liegt in der fehlenden Transparenz der Methodik. Die Angabe, ob es sich um Selbsteinschätzungen handelt oder ob Bewertungen durch andere Instanzen vorgenommen wurden, fehlt in mehr als der Hälfte der Fälle. Um Glaubwürdigkeit und Nachvollziehbarkeit zu stärken, sollten Unternehmen künftig offenlegen, wie die Kompetenzbewertung zustande gekommen ist. Dies kann beispielsweise durch Selbsteinschätzungen erfolgen, die durch den Nominierungsausschuss ergänzt oder durch strukturierte Gespräche mit dem Vorsitzenden validiert werden. Auch die Unterstützung durch externe Berater sowie der Abgleich mit beruflichen Stationen und öffentlich zugänglichen Lebensläufen können zur Objektivierung beitragen. Idealerweise übernimmt der Nominierungsausschuss die Verantwortung für diesen Prozess und dokumentiert ihn nachvollziehbar. Die volle Wirkung entfaltet die Qualifikationsmatrix jedoch erst dann, wenn sie nicht als Pflichtübung verstanden wird, sondern als integraler Bestandteil einer strategischen Gremiensteuerung. Sie sollte aktiv in die Arbeit des Nominierungsausschusses eingebunden sein – insbesondere in die Nachfolgeplanung. Regelmäßige Soll-Ist-Abgleiche auf Basis des Kompetenzprofils helfen dabei, bestehende Lücken zu identifizieren und die Anforderungen für Neubesetzungen präzise zu definieren. Ergänzend sollte der Dialog mit den Gremienmitgliedern genutzt werden, um individuelle Entwicklungspotenziale zu erfassen. Dabei ist stets der unternehmens- und branchenspezifische Kontext zu berücksichtigen – eine allgemeingültige Standardlösung gibt es nicht. Ein zusätzlicher Hebel zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit ist die Verknüpfung der in der Matrix dargestellten Kompetenzen mit den Lebensläufen der jeweiligen Mitglieder. So wird für externe Stakeholder – insbesondere für Investoren – nachvollziehbar, auf welcher Grundlage die Kompetenzzuschreibungen erfolgen. Kurze Erläuterungen, welche Erfahrungen oder beruflichen Stationen bestimmte Kompetenzen untermauern, erhöhen die Transparenz weiter. Eine gezielte Zuweisung individueller Schwerpunkte – etwa durch die Benennung ein oder zwei zentraler Kernkompetenzen pro Mitglied – kann dabei helfen, die kollektive Kompetenz des Gesamtgremiums sichtbar zu machen. In Summe lässt sich feststellen: Die Qualifikationsmatrix hat sich als wichtiges Instrument der modernen Corporate Governance etabliert. Doch um ihr Potenzial voll zu entfalten, braucht es klare Standards, nachvollziehbare Methodik, sprachliche Präzision und strategische Einbindung in die Gremienarbeit. Nur wenn Matrix und Kompetenzprofil konsequent weiterentwickelt und aktiv genutzt werden, können sie einen nachhaltigen Beitrag zur Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit und zur wirksamen, zukunftsgerichteten Unternehmensaufsicht leisten.
Fazit der Analyse und Best-Practice-Empfehlungen